【あらゆる部門に収益性をもたせ、競争させる】~ドラッカーマネジメント~

事業ごとに組織を組み立てることができるならば、
分権性にまさる組織構造はない。



だが、機能別組織やチーム型組織とするには、
大きすぎて、事業ごとに分割できない場合もある。

それでも、擬似分権性を採用し、事業でないものを
事業であるかのように組織した方が良い。

分権化した組織単位で、自立性を与え、自立した
マネジメントを持たせ、少なくとも擬似的な損益に
ついて責任を持たせる。

要するに便宜的な価格を設定してでも、そのように
した方が良いということ。

こうすることにより、競争性が生まれるのもそうだが、
マネージャーが育ちやすくなったり、一つ一つの
小集団の目標意識がハッキリするからだと思われる。

ただ、競争を促進させると、各集団のメリットが優先
されすぎて、横断的なやりとりが薄れてしまうことが
多々ある。

自社では正に、そういった事態が発生している。

こういった取り組みをしていく際には、横断的な取り組み
を如何に推進していくか？をあらかじめ、考え、準備
しておくことが大切である。





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【あらゆる組織が活動の評価尺度を必要とする】ドラッカーマネジメント

再設計や修正なしに、長期にわたって成果をあげる活動
はありえない。



あらゆる活動が陳腐化する。
この事実を無視するのが政府である。

ようするに、止めることができないということ。
公共事業しかり、省庁再編しかり、地方分権しかり、今の
政治ともピッタリとあてはまる。

これは、企業でも同様の事態が起こりうる。
官僚達と同じく、昨日に愛着をもち、失敗すると何とか、
努力を倍増してがんばろうとする。

特に、不況期においては、こういった傾向が顕著に見られる。

組織は、変化しなければならい。

マーケットと収益性にみあった状態とはどんな状態か？を
考え、成功しないもの非生産的なものは止めていけるよう、
制度化、ルール化していくことが必要である。

今、正に、我が事業部のあり方を全社的な視点で、
マーケットと収益性と照らし合わせて、止めるべきか？
続けるべきか？を考えていかなくてはならないときにある。





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